本日は久しぶりの完全休養！

みんな（子供たち)が起きる前に資質向上の朝勉！

異業種から学ぶ経営戦略

△大丸の経営改革事例

○顧客満足を維持しながらオペレーション効率を上げる

○「役割が不明確で非効率な個人依存の販売スタイル」を見直し、
「標準化」を目指した。
↓
ほとんどの百貨店でそうであるように、大丸でも個展ごとにやり方が違い、
チェーン・オペレーションになっていなかった。
「小売りはローカルで違い、顧客特性は地域によって異なる。
したがって、たとえ同じ売り場でも、店舗毎に商品が変われば、取引先も運営会社も変わる。
それぞれの店舗には、婦人服売り場や紳士雑貨売り場など130を超える売り場があり、
各店それぞれにノウハウがある」というのが百貨店の「常識」だった。
しかし実際には売れた商品の80％は、ほとんど同じものだっだのである。

さらに売場毎ごとに、「プロ」を自負する人たちがいた。そのノウハウは外にはだせない、
あるいは出したくないという空気もあったという。あたかも中小商店店主の集まりのようであり、
お互いに手の内を見せないという前近代性があった。

△大丸における店頭業務の再設計

○売場ので性格の定義
　・高級品などのコンサルティング売場
　・ファッション・雑貨などの対面販売売り場
　・食器のなどのセミセルフ売り場

○役割の明確化
　・店頭でやるべき仕事（接客などの高付加価値業務）
　・店頭でやらざる得ない仕事（レジなどの低付加価値業務）
　・店頭でやってはいけない仕事（発送作業などの非付加価値業務）

1995年、8年間大丸オーストラリア社長の職にあった奥田務は急遽日本に呼び戻され、取締役に抜擢、1年半後の1997年、社長に就任する。奥田に託された仕事は大丸の再建であった。

1998年から開始された経営改革は、
△「負の遺産の整理」
△「業務オペレーションの改革」
いわば守りの改革と攻めの改革の2本柱によって構成される。

△「負の遺産の整理」

奥田氏がまず取り組んだのは守りの改革、出血を止めるための外科手術ともいえる不採算店舗と事業の整理であった。11店あった海外店を全面撤退、国内でも3店を閉鎖、さらに内装事業部門の分社化、商社事業部門の分離・再編、印刷会社の売却などを行い、同時に早期退職優遇措置によって約850名の人員削減を実施し、1998年からわずか1年半でキャッシュフローを大幅に改善させた。

△「業務オペレーションの改革」

続いてマーケット対応力の弱さと高コスト・低収益構造という根本的な問題を克服するための攻めの改革として、営業改革を中心とする「業務オペレーションの改革」が開始された。
※課題は2つ

○第1の課題は、時代に適合した強い競争力を持つ百貨店事業をいかに構築するか、大丸が目指す百貨店像の明確化である。奥田は「クオリティが高く、いつでも新鮮で、ホスピタリティにあふれる大丸」を事業コンセプトに掲げ、これに向かってあらゆる活動を統合し強化を図った。例えば、顧客の声に耳を傾ける商品開発によって数億円規模のヒット商品が生まれるなど、この戦略は数々の成功を収めている。

○第2の課題は、科学的マネジメントによる生産性の高い百貨店オペレーションの確立である。営業、外商、事務、人事という4つの経営改革への取り組みにより、業務の標準化と職務内容、責任の明確化が進められ、「最大のお客さま満足を最小のコストで実現する」生産性の高い経営体質が確立されつつある。

こうした改革の結果、大丸は百貨店業界トップクラスの営業利益額と率を達成し、2004年2月期には、連結・単体ともに、営業・経常・当期純利益すべてにおいて過去最高益を更新した。2003年3月にオープンした札幌店は、こうした経営改革から生まれた新しいビジネスモデルによって実現した店舗で、改革以前であれば800名程度の社員を必要とする規模でありながら、490名という少人数での運営が可能となり、通常3～4年かかるといわれる営業黒字化を開店初年度で達成してみせた。

奥田氏の言葉によれば、
事業は生き物だという。環境の変化に応じて進化を続けないと絶滅してしまう。
経営改革の核となったこの発想こそ、大丸が287年間持ち続けてきた経営理念であり、今後も引き継がれていくDNA「先義後利」そのものである。

なるほど・・・

東京のハウスクリーニング、家事代行はおそうじ本舗王子店